房主是宝宝打工赚钱养宝宝有没有一种可能校

很多的培训机构都一个共同的特点，不管它的规模大小，很多能挣钱的机构，它的房租成本一定够低。在重庆有这样的一家综合性艺术培训机构，场地只有100多平米的场地，里面却装了大概400多号的学生，为了要办证选择搬到一个新的条件更好的场地，房租从过去的一年10万不到变成了一年三十多万。搬过去之后一算账，才发现之前还是可以赚钱的，现在突然变成将将持平，更让人郁闷的事情是，据说重庆当地办理办学许可证的标准只需要100平。

另外在山西的一家机构，目前的面积大概是1300平左右，在目前这个环境之下，投资一个这么大面积的校区，实际上是风险是极大的。果然，1300平米的校区分为两层，每年的房租将近60万，大部分的场地目前都在养蚊子。如果场地作为一种固定成本已经无法变动的情况下，只能通过场地出租和扩大招生的方式去缓解，但是到底需要多长时间，以及需要投入多少精力才能实现盈亏平衡，1300平的场地都是一个巨大的挑战。

不懂坪效，就是在给房东打工

很多人在讨论机构运营的时候，都会从招生和课消两个层面讨论，但是这两个要素实际上是出于人效的角度，而且这是可变动要素，是属于战术层面。但是如果你解决不良根本性的问题，也就是你的选址和场地成本、固定支出的问题，那房租就是一直成为压在你身上的大山。招生当然可以解决收入的问题，课消当然可以加快结转速度，这二者所形成的的现金流，无论是有多健康，都必须要扣掉房租，如果你的房租成本过高，显然就会加大招生和课消的压力，因此，我们是不是可以得出一个结论，一部分机构不挣钱甚至亏钱，其实不是招生和课消的问题，而是选址的问题。

因为那些固定不变的东西才是真正决定生死的存在，同样大小的场地，如果一个是10万，一个是30万，这相差的20万还是只是明面上的数字，而为了弥补或者说匹配这二十万的差距，你需要匹配更高薪酬的人员、更高品质的服务内容，因为你不可能在一个30万的商场里面，卖一个小区门口的商品，即使本质上来说，他们可能都一样。

我帮很多机构都选过址，在成都三环外的一个镇上面，商业中心的写字楼，一平米大约80块钱，而离开商业中心，贴近居民区的地方只需要60块钱一平，甚至50块一平。但是为什么培训机构都集中在这些寸土寸金的地方，原因只有一个，就是迷信流量的作用，认为只要招生做的好，一切都不是问题。但是，没有人告诉你或者思考过，销售才是这个世界上最有挑战性的工作吗？这就是典型的，有困难要上，没有困难创造困难也要上。

对于教培机构来说，成本有两个部分，一个是固定成本，一个是可变成本，我们讲的固定成本就是你的硬件的投资，包括你的房租的成本，这是大头，这些大头所占据的固定成本的部分是需要特别特别关注的东西，因为其他的成本是可控的，只有这些固定成本实际上是一次性投入的，这属于战略决策的层面，所以一定要非常非常的谨慎。

有一家浙江台州的舞蹈机构，也就是两三百人的小机构，只有两三个教室，一年的房租大概7万左右，他觉得自己目前生意做的不是很好。然后周边的看起来也都是社区，一点点都不高大上，就想跟另外一个朋友搬到另外的一个商场里面去。而商场里面可以有七个教室、房租变成了30万，所以，如今在社区里面明明是可以赚钱的，一旦搬到商场里面，显然风险就会特别大。

所以在讨论机构是不是能挣钱的问题的时候，一定忽视不了两个非常关键的概念，一个是坪效，一个是人效。房租是一个固定支出，既然花出去了就一定要让它利用起来，我们就必须要让这个钱的投资，它要有一定的回报，但实际上，很多人可能更对关注的是人效，因为解决了人的问题，就可以决定业绩的问题，但是很多人又忘了，人才是这个世界上最难搞定的物种，充满着不确定性。而且挖掘人效本身就是一个长期的、可变动的过程，理论上来说它是可以通过各种方法、策略、制度进行调整和优化的。

抓坪效就是抓战略

但是房租你怎么优化？如果我们从空间的角度上来说， 300平、400平的场地，我们是否做到了每一平米的位置都得到了有效的利用，因为你这个钱花了。如果不能让这一块空间产生价值，这样你的钱实际上就是白花了，所以这是一个非常重要的关键。如果你是在一个很一般的地方，搬到一个很高端的地方的时候，那我们在过去的地方可能售价很低，但是如果我到了一个更高端的地方，那我所面对的人群，以及我所能提供的服务的内容，以及所面对的这些消费群体，包括我的价格是不是应该去做调整啊？一旦我做了调整，我是否有那个能力或者精力以及相应资源可以做匹配和支撑？

另外一个方面，如果从时间的角度来说，很多的机构，实际上现在目前的开课的时间大概可能只在周六或者周日，那再好一点的话，周一到周五的晚上也有课程安排一节或者两节的课程。我们就会发现白天的是时候，场地实际上是空闲的，我们并没有做任何形式的这种开发和利用，但是我们房租还是要去支付，那从坪效上来说的话，其实它就是一种极大的浪费。

在去年下半年疫情的时候，有很多的校校长其实跟我一直在沟通，那我们现在在场地很多时候开不了课，然后我们目前到底可以做些什么。其实有很多的通路，比如说我们增加类似的直播、比如说增加代购、比如说增加品牌故事性的传播，也确实有了落实，并且也取得了相应的结果。但是疫情之后呢，一切又回归到原有的正常节奏，所以这个时候其实我们会发现，一方面我们又抱怨现在的市场难做、钱难挣，生意不好干。那另外一方面我们又放着很多现成的、这些工具、方法，或者说渠道、思路又不去执行，这其实就是一切困扰的来源。

其实我们说的好像是房租问题，或者说也可能是选址的问题，也可能是成本的问题，但实际上，说的是一个战略选择的问题，也就是说我选择了什么样的场地，大概就决定了我未来发展的方式，我一直在讲小店多点、贴近社区，这个逻辑背后最基本的原理就是说我们一定要控制我们成本，最大程度的降低我们的风险，记住“小心驶得万年船”。

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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。

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